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国际物流集团理顺体制机制为强化企业管控“提速换挡”
发布时间:2019-7-25       来源:新闻中心       发布部门:冀中能源集团       【关闭窗口】 
 
 

国际物流集团理顺体制机制为强化企业管控“提速换挡”

去年12月以来,国际物流集团针对企业前期快速发展中存在的人才队伍培育、人员配备、管控模式、管理能力、部室职责权限边界不清等问题,在深入调研的基础上紧密结合企业实际,制定印发了《关于调整理顺经营体制机制的指导意见》,为强化企业管控“提速换挡”。

理顺体制机制工作驶入“快车道”。该集团以试点推动二级单位公司化运作,选择邯郸精煤销售公司、邯郸分公司粮食业务部作为独立核算试点单位,完善机构设置和定岗定编定员,实施了基层主管、副主管岗位公开竞聘,部分敢于担当、勤于敬业的年轻优秀员工走上重要岗位。试运营新的考核办法及工资总额决定机制,下放工资二次分配权,激活了二级公司干部职工的工作热情和干劲儿,促进二级公司向独立核算的方向发展;努力构建全面预算管理体系。下发《全面预算编报工作指导意见》,建立能够反映业务特点和重点的指标体系,规范编制流程,逐步将预算指标贯穿到经营管理全过程;强化资金管控和合同管控。严格资金预算,加强财务管控,所属子公司全面上线资金管理模块,实现资金从管理到支付的刚性约束。下发《合同管理办法》,除小额和即时清结之外的所有合同,一律上报集团审批。已实现邯郸区域公司合同线上审批,逐步推广到外埠公司线上审批;构建经济运行分析机制。10月份启动了下达月度、季度经营指标、有效跟踪目标落实的新机制,通过月度经营分析,初步建立了计划、跟踪、分析、评价和考核的经营管理体系,及时解决问题。

建立职能部制管理体制“大调整”。他们转变原有直线制管理为职能部制管理模式。修订了《关于优化机关机构设置和职能及定岗定编方案》,对机关部室设置及职能划分重新优化。改综合管理部为企业管理部、原法律审计部分设为法律事务部和审计部、增设资产运营部,重新定位物资管理部职能、调整办公室为综合办公室等。成立资金管理部,负责融资、资金管理,提高融资质量,降低融资成本,提高资金使用效率。通过调整,基本消除了职能重叠、交叉、遗漏现象,强化了融资、法务、审计、企业运营跟踪评价、重大事项决策程序及规范运作等职能。通过职能部制管控,做到事事有人管、事事有反馈、件件有落实,确保战略规划的推进和整体年度计划目标的完成。

强化基础管理工作“出重拳”。国际物流集团在履行重大事项决策程序上有了重大改观。通过双重培训,重大事项分层级前置研讨、召集程序、表决决策程序及规范记录、纪要等都有了明显改进;完善制度建设。从运行、管控、监督三方面入手,对现有制度按层次、分板块进行了全面梳理,先后制定、修订了12项基本制度和193项专业制度;推进信息平台建设。科学设置权限,规范重大事项决策、审批流程,先后完成了软件正版化、内外网站系统升级、OA协同办公系统升级、蓝信系统应用等多项工作,构建了物流供应链管理信息平台。20191月集团本部及邯分、邯能公司实现OA合同审批上线运行,4月所有分子公司全部实现OA线上审批;盘活存量资产。成立资产运营部,按照“分工协作,盘活资产,保管运营,保值增值”的原则,针对不同类型的实物资产,分别制定了处置方案。对集团机关实物固定资产完成贴标3200个,使固定资产有了“资产身份证”,集团资产管理步入新进程。一季度以来,通过两周一调度的例会制度,调整理顺体制机制专业工作小组梳理出23项经营体制中存在的问题,其中11项得到解决,12项问题正在督办落实。

科学运营分析考核监督机制“放大招”。他们全面掌握各分子公司经营状况,通过全面计划、跟踪、分析、评价和考核,进行全程动态监控,形成月度经营分析长效机制,及时发现问题,发挥警示、纠偏功能,不断改进工作。建立工资考核决定机制。对机关部室,部分权重联挂集团整体营业收入、利润、清收等核心指标;部分联挂本部门重点职能工作。每个部室都要切合实际地明确35项年度重点工作,落实进度,跟踪考核;对融资、清欠、企业管理、党建一体化等重点、难点工作取得实质性、阶段性成果的,可核定总额及奖励范围,实行单项考核、单项奖励。既要体现以业绩论奖惩,对做出突出贡献的个人加大奖励力度,又要兼顾集团整体工资总额承受能力,保持多数员工工资的合理、稳定;对主力公司的考核,联挂主要经营指标,按权重核定工资总额基数。以重点、难点工作完成的比例,决定工资总额的上下浮动。对非核心指标或暂时没摸准的指标,跟踪尝试,暂不构成工资决定机制的主要因素,但必须全口径核算。下放工资二次分配权,鼓励二级单位依据贡献拉开分配差距。对公司高级管理人员实行年薪制度,每月发放基薪,年终考核兑现总额;对已无实质性业务或业务量较小的单位,视该公司对整体指标完成的贡献程度,参照机关平均工资水平进行考核兑现。完善内部监督机制。明确审计部、纪检监察部的监督职责,完善监督制度,建立审计部向集团董事会负责的工作机制;对审计部、纪检监察部以纠错率、查处率作为业绩考核依据,加强典型事件的剖析、警示教育力度;落实所属公司内部监事会对董事、经理和其他高级管理人员的监督机制和定期报告公司运行情况及问题汇报沟通机制。                     

(国际物流党群工作部 刘文博)

 
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